Imaginez qu'un service critique devienne indisponible pendant que l'équipe de sécurité enquête sur une activité suspecte. La cause n’est pas encore claire. Les opérations veulent de la continuité, la sécurité veut du confinement et les dirigeants ont besoin d'une explication. La partie difficile est déjà en cours : décider quoi faire avant que la certitude n’arrive.
Répéter les droits de décision
Qui peut approuver l’isolement d’un système critique ? Qui peut en accepter les conséquences opérationnelles ? Qui prend la relève en cas d'indisponibilité ? Ces questions appartiennent à la préparation, lorsqu’il est temps de résoudre des attentes concurrentes.
Un exercice devrait rassembler les personnes qui sont propriétaires de ces décisions. Une simulation purement technique peut être utile, mais elle ne permettra pas à elle seule d’établir comment une équipe de direction autorise une action commerciale perturbatrice.
Testez le flux d’informations
Les premières informations sont souvent incomplètes et sujettes à révision. Un bon briefing distingue les faits observés, les hypothèses de travail et les questions étudiées. Cela aide les dirigeants à agir sans considérer une explication provisoire comme une conclusion confirmée.
Au cours d’un exercice, demandez aux participants de produire le briefing qu’ils utiliseraient réellement. Remarquez ce qui manque : l’impact business, la confiance, les délais de décision, les options ou encore l’identité de la personne responsable de la prochaine mise à jour.
Inclure les dépendances ordinaires
Le scénario le plus dramatique n’est pas toujours le plus utile. Une liste de contacts indisponible, l'accès à un système de récupération ou une dépendance à un fournisseur peuvent devenir déterminants lorsque les outils habituels ne sont pas disponibles.
Travaillez sur ces détails. Les bonnes personnes peuvent-elles se joindre ? Peuvent-ils accéder aux informations dont ils ont besoin ? Les responsabilités externes sont-elles comprises ? Un exercice gagne sa valeur lorsqu’il identifie un changement qui peut être apporté.
Observer sans en faire une performance
Les participants doivent être capables d’expliquer l’incertitude, de demander de l’aide et de remettre en question une hypothèse. Un exercice conçu uniquement pour confirmer que le plan fonctionne rend plus difficile la découverte des points où il ne fonctionne pas.
Enregistrez les décisions, les informations disponibles à ce moment-là et les points où la responsabilité est devenue floue. L’objectif est d’améliorer le système de réponse, y compris la manière dont les gens collaborent.
Fermer la boucle après l'exercice
La discussion finale devrait produire un ensemble court d’améliorations. Mettre à jour une liste de contacts, clarifier une approbation, modifier un seuil d'escalade ou pratiquer un transfert peut être plus utile que de produire un autre long document.
Convenez de la manière dont les modifications seront vérifiées. L'exercice suivant peut revenir sur la même décision sous différentes contraintes, montrant si l'organisation a amélioré sa préparation plutôt que de simplement répéter la réunion.
La préparation crée une manière partagée de décider quand les faits arrivent encore.
Une analyse du Cabinet
The Cybersecurity Cabinet