想像一下，當安全團隊調查可疑活動嗰陣，一個重要嘅服務變得唔可用。 原因仲未清楚。 營運需要連續性，安全需要遏制，領導需要解釋。 難嘅部分已經開始緊：喺確定之前決定要做啲咩。
排練決定權
邊個可以批准隔離一個重要嘅系統？ 邊個可以接受運作後果？ 如果嗰個人唔可用，邊個接手？ 呢啲問題屬於準備，當有時間解決競爭期望嘅時候。
一個練習應該將擁有呢啲決定嘅人聚集埋一齊。 純粹嘅技術模擬可以係有價值嘅，但係佢唔會本身建立領導團隊點樣授權一個破壞性嘅商業行動。
測試資訊流動
早期嘅資料通常唔完整，亦可能會被修訂。 一個好嘅簡報會分辨出觀察到嘅事實、工作假設同埋被調查緊嘅問題。 噉樣有助領導人行動，而唔會將一個暫時嘅解釋當成一個確認嘅結論。
喺練習期間，要求參與者提供佢哋實際會用嘅簡報。 留意缺少嘅嘢：商業影響、信心、決策截止日期、選項或者負責下次更新嘅人嘅身份。
包括普通嘅依賴項目
最戲劇性嘅情況唔一定係最有用嘅。 當一般工具唔可用嗰陣，唔可用嘅聯絡人名單、存取恢復系統或者對供應商嘅依賴可能會成為決定性因素。
處理好嗰啲細節。 啱嘅人可以互相聯絡嗎？ 佢哋可唔可以存取到佢哋需要嘅資料？ 係咪明白咗外部責任？ 當一個練習識別到可以作出嘅改變嗰陣，佢就會賺到佢嘅價值。
觀察，唔好將佢變成表演
參與者應該能夠解釋唔確定性、尋求幫助同埋挑戰假設。 一個只係為咗確認個計劃有效而設計嘅練習會令到發現邊啲地方冇效嗰陣更加難。
記錄下啲決定、當時有嘅資料同埋責任變得唔清楚嘅地方。 目的係改善回應系統，包括人哋嘅協作方式。
做完運動之後閂個循環
最後嘅討論應該會產生一套簡短嘅、擁有嘅改進方案。 更新聯絡人名單、澄清核准、更改升級門檻或者練習交接可能比起製作另一份長文件更有用。
同意點樣檢查變更。 下一個練習可以喺唔同嘅限制下重新檢討同一個決定，顯示組織係咪提升咗佢嘅準備狀態，而唔係簡單咁重複開會。
準備會創造一個共同嘅方法去決定事實幾時仲會出現。
內閣嘅一個角度
The Cybersecurity Cabinet